組織優化設計路徑三種方法

1、戰略決定組織，即基於戰略的變化來調整組織結構

2、管控決定組織，即先確定管控模式，然後相應的優化調整組織結構

3、流程決定組織，即先優化設計流程，然後調整設計組織結構

方法/步驟

戰略決定組織，即基於戰略的變化來調整組織結構當外部環境發生變化或者企業的經營環境發生變化時，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰略發展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業前三位的目標，而靠自身經營又難以實現時，就需要考慮加強資本運作的職能。

管控決定組織，即先確定管控模式，然後相應的優化調整組織結構對於集團化企業來說，對下屬企業什麼實行樣的管控模式，集團總部定位什麼樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考覈方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考覈甚至營銷、採購方面的職能，因而總部的結構設置完全不一樣。

流程決定組織，即先優化設計流程，然後調整設計組織結構企業的流程合理與否影響組織運行的效率高低，因此，通過企業流程的梳理和優化來推動管理職能的發揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業設計組織結構的一種可行方法。但是通過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反覆調整，因爲流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而後再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，通過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出通過流程來設計組織是不科學的。應該說，組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對於一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構;如果是現有組織運行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。對於集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求(戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件)從而優化設計組織結構。